#FronterasUniversitarias
Por Raúl Contreras Zubieta Franco*
No son pocas las ocasiones en que he sido testigo del estallido de una crisis comunicacional en una universidad. Y en prácticamente todas, sin excepción, aparece la misma explicación perezosa “todo se salió de control por las redes”. Eso no necesariamente es verdad en todos los casos, vamos, hay que decirlo con claridad, el problema no son las redes, sino la falta de gobierno comunicacional.
Tampoco podemos soslayar el hecho de que sí, “las benditas redes sociales”, tienen la capacidad de amplificar, acelerar, distorsionar o focalizar una crisis de comunicación en una institución de educación superior (IES), pero casi nunca la originan por sí solas, aunque siga pendiendo sobre ellas el estigma de ser el espacio en el que una crisis “se descontrola”.
Monterrubio Cabrera y Gordillo Benavente (2023), en un estudio comparativo sobre el uso de redes sociales en IES de México y América Latina, señalan que cada universidad construye sus canales digitales en función de públicos distintos. Ahí aparece una clave que suele pasarse por alto: publicar no basta. La institución necesita saber con quién habla, para qué lo hace y bajo qué criterio sostiene esa conversación. Eso obliga a mirar hacia adentro, y eso no siempre gusta a las autoridades universitarias, pues muchas de ellas no se caracterizan por reconocer con agilidad que el problema empieza en casa, antes de llegar al lindero digital.
Es decir, desvían la atención hacia otras colindancias y se resisten a ver con ojo crítico hacia el interior mismo de su institución, o peor aún, no son capaces de reconocer que el origen puede ser una decisión comunicacional mal explicada, mal fraseada, una cadena de mando confusa, la inexistencia de un protocolo de comunicación de crisis, un silencio prolongado o la incapacidad para activar a una vocería. Si no hay capacidad y voluntad en lo anterior, mucho menos para reconocer que no se tiene el hábito institucional de capacitar y practicar cómo responder bajo presión.
Esto importa porque cambia la perspectiva sobre cómo prepararse. Si prevalece la idea de que la crisis nace únicamente en el ecosistema digital, la respuesta tenderá a ser meramente ornamental, más publicaciones, más controles de daños y más “operación curita”. Pero si se logra desmenuzar la maraña que gesta una crisis en la estructura institucional, la prevención se vuelve una tarea de conducción y gobernanza comunicacional, que va de la mano de la anticipación, asignación de responsabilidades, entrenamiento de vocerías, ordenamiento de criterios de acción, creación, revisión y actualización de protocolos, identificación de riesgos recurrentes y, sobre todo, simulación y ensayo de decisiones en condiciones de incertidumbre y adversidad.
Desde la comunicación organizacional, De la Vega-Arévalo y Vázquez Luna (2022) plantean que la gestión de crisis exige condiciones previas: políticas de comunicación, identificación de grupos de interés y capacitación de voceros. La idea encaja bien en el terreno universitario porque mueve el problema de lugar. La crisis no empieza cuando el daño ya circula; empieza antes, cuando la institución no preparó las condiciones mínimas para responder con orden.
La preparación, entonces, no puede quedarse en el mensaje público. Antes de hablar hacia afuera, la universidad tendría que hacerlo hacia dentro de sí misma y saber con precisión quién decide, quién valida, quién escala, quién atiende a los públicos afectados y quién sostiene la vocería cuando la presión aumenta. Si esas piezas no están ordenadas, la crisis no se administra, se persigue.
El problema es que pocas IES parecen preparadas para responder con ese nivel de claridad. Habría que preguntarse cuántas cuentan con planes estratégicos de comunicación actualizados y cuántas tienen protocolos realmente finos y practicados, no sólo archivados. Muchas, todavía, acuden a soluciones rápidas y falsamente eficaces. La cultura de la prevención compite en franca desventaja frente a la rutina chambona de la improvisación.
Algo similar muestran Schwarz, Sellnow, Sellnow y Taylor (2024), que al estudiar la comunicación de riesgo y crisis en universidades durante la pandemia de la COVID-19, encontraron que en muchos casos la comunicación se concentró en la acción y la difusión, pero menos en la explicación y la internalización. En otros términos, decían qué había que hacer, pero no siempre se lograba traducir con suficiente claridad el por qué, para quién y con qué sentido. Esa brecha no es insignificante, pues, cuando desde una institución de educación superior se comunican instrucciones sin producir comprensión, la adhesión suele ser muy precaria.
Ahí tendría que entrar la alta dirección universitaria. No en la actualización cosmética de una presentación de PowerPoint sobre manejo de crisis, sino en una pregunta más dura: ¿entienden realmente las autoridades la clase de crisis comunicacionales que hoy atraviesan a las universidades?
Y no se trata solo de los accidentes en un laboratorio, o de fenómenos meteorológicos o contingencias sanitarias, las IES lidian con conflictos de gobernanza, disputas por designaciones y nombramientos, denuncias, movilizaciones, filtraciones, errores administrativos, controversias identitarias, fallas tecnológicas y cuestionamientos públicos que mezclan hechos, percepción e interpretación política. Prepararse de verdad para eso demanda leer ese mapa con realismo crítico.
La experiencia comparada sugiere, además, que una crisis se procesa mejor cuando la IES reconoce la diversidad de públicos afectados. Alharthi (2024), a partir de un estudio de caso sobre una crisis universitaria, subraya la importancia de atender la experiencia de los distintos stakeholders y ajustar la comunicación a esas percepciones. Parece obvio, pero no siempre ocurre. En una crisis no basta con redactar desde lo que la autoridad quiere decir; hay que partir de lo que cada comunidad necesita entender para no llenar los vacíos con rumor, enojo o desconfianza.
Por esas razones, la capacitación directiva no debería limitarse a un media training para declarar ante los medios, sino que debe incorporar simulación y análisis de escenarios, mapeo de riesgos, definición y capacitación de portavoces alternos, definición de criterios de escalamiento y revisión de protocolos básicos de coordinación interna. Una buena simulación lo que realmente debe hacer es exponer debilidades antes de que un hecho real desnude y evidencie públicamente a la institución.
Una simulación bien estructurada debe dejar muy claro quién convoca, quién valida, quién redacta, quién explica, quién escucha, quién actualiza y quién corrige. Si esas preguntas no tienen respuesta antes de la crisis, difícilmente aparecerán cuando la institución ya esté bajo presión.
Hoit, Milhans y Trubitt (2024), desde EDUCAUSE, sostienen que la resiliencia institucional depende de anticipar, responder y adaptarse a circunstancias cambiantes. Para eso hacen falta coordinación transversal y liderazgo en medio de la ambigüedad. Visto así, una crisis no exhibe sólo fallas de comunicación. También muestra qué tan bien gobierna una institución cuando trabaja bajo estrés.
La idea central es sencilla, aunque incómoda, pues, una crisis comunicacional se responde mucho antes de que estalle. Lo lamentable es que varias universidades lo descubren “por la mala” y tarde, cuando la presión pública ya mostró lo que durante años se dejó pendiente: cuadros sin entrenamiento, vocerías frágiles, protocolos decorativos y decisiones tomadas “a la carrera”. Para entonces, las redes ya hicieron su parte.
La pregunta, entonces, no es si la universidad sabrá publicar un comunicado cuando todo esté en llamas, sino si habrá hecho antes el trabajo incómodo para que, llegada la crisis, no descubra que sólo tenía palabras donde debía tener gobierno.
* Doctorando en Ambientes y Sistemas Educativos Multimodales; Premio Nacional de Periodismo 2024; CAMPUS Consulting.
Referencias
Alharthi, M. (2024). Voices in crisis: High-salience stakeholders’ experiences and perceptions of communication during educational management crisis. Studies in Educational Management, 16, 16–33. Recuperado de: https://doi.org/10.32038/sem.2024.16.02
De la Vega-Arévalo, A., & Vázquez Luna, J. L. (2022). Gestión de crisis: reto actual para RRPP desde la comunicación organizacional. Redmarka. Revista de Marketing Aplicado, 26(2), 34–46. Recuperado de: https://doi.org/10.17979/redma.2022.26.2.9317
Hoit, M., Milhans, J., & Trubitt, L. (2024, October 23). 2025 EDUCAUSE Top 10 #6: Institutional resilience. EDUCAUSE Review. Recuperado de: https://er.educause.edu/articles/2024/10/2025-educause-top-10-6-institutional-resilience
Monterrubio Cabrera, E., & Gordillo Benavente, L. de J. (2023). Estudio comparativo del uso del marketing digital: redes sociales en instituciones de educación superior de México y América Latina. RIDE. Revista Iberoamericana para la Investigación y el Desarrollo Educativo, 13(26). Recuperado de: https://doi.org/10.23913/ride.v13i26.1480
Schwarz, A., Sellnow, D. D., Sellnow, T. D., & Taylor, L. E. (2024). Instructional risk and crisis communication at higher education institutions during COVID-19: Insights from practitioners in the Global South and North. Journal of International Crisis and Risk Communication Research, 7(1), 1–47. Recuperado de: https://doi.org/10.56801/jicrcr.V7.i1.1
